Recent News
Przywództwo oparte na szczegółach

Apple jest przykładem przywództwa opartego na szczegółach.

Znamy Tima Cooka jako prezesa Apple, ale jego doświadczenie nie dotyczyło tradycyjnych funkcji, z których ludzie awansują na stanowiska prezesów, takich jak finanse czy sprzedaż. Cook zajmował się łańcuchami dostaw i logistyką w IBM, a następnie w firmie Compaq, gdy ta była jednym z czołowych producentów komputerów osobistych na świecie. Steve Jobs zatrudnił Cooka w 1998 roku jako starszego wiceprezesa ds. operacji światowych. Cook kierował się zasadą „skup się na tym, na czym się znasz” i zmienił sposób, w jaki Apple tworzy produkty i współpracuje z dostawcami.

Po drugie, szukaj wiedzy z pierwszej ręki, aby uniknąć myślenia życzeniowego lub niepohamowanego optymizmu. Podczas budowy Kanału Panamskiego Roosevelt nalegał, aby jego wizyta na miejscu budowy odbyła się w porze deszczowej, aby mógł zobaczyć ją w najgorszym wydaniu. Na początku lat 1900 Kanał Panamski był największym, najtrudniejszym i najdroższym projektem budowlanym, jaki kiedykolwiek widział współczesny świat (kosztował około 36 miliardów dolarów w dzisiejszych dolarach). Kopanie kanału trwało 11 lat i kosztowało życie dziesiątek tysięcy robotników.

Wyzwanie było ogromne. Przesmyk Panamski był wypełniony bagnami i dżunglami. Pora deszczowa rozciągała się od kwietnia do grudnia. Miejscowa rzeka, Chagres, była jedną z najbardziej zmiennych na świecie, podnosząc się o 40 stóp podczas jednej ulewy. W regionie panowała żółta gorączka, malaria i inne choroby tropikalne. Po katastrofalnym początku w 1904 roku, Roosevelt zatrudnił dwóch ekspertów: inżyniera Johna Stevensa i eksperta od chorób tropikalnych dr Williama Gorgasa. Celem było efektywne kopanie i pozbycie się ze strefy kanału komarów przenoszących żółtą febrę. Aby dać poczucie skali tego wyzwania, ilość ziemi, którą należało wykopać, gdyby uformować ją na kształt Wielkiego Muru Chińskiego, rozciągałaby się od Nowej Fundlandii w Kanadzie do Florida Keys.

Mając tak wielką stawkę, w 1906 roku Roosevelt chciał zobaczyć pracę z pierwszej ręki, bez żadnych zastrzeżeń. Może trudno w to teraz uwierzyć, ale jego wizyta była bardzo kontrowersyjna, ponieważ do tego momentu w historii żaden urzędujący prezydent USA nigdy nie postawił stopy poza granicami Stanów Zjednoczonych. Jako przywódca, Roosevelt chciał wyrobić sobie własne zdanie, dlatego zrezygnował z oficjalnego programu wizyty, aby zobaczyć wszystkie części kopania kanału i porozmawiać bezpośrednio z inżynierami i robotnikami. Jego wizyta w strefie kanału i inspirujące przemówienia były punktem zwrotnym w projekcie i dały mu dodatkową przewagę w pokonywaniu swoich krytyków w kraju.

Istnieje wiele opowieści o prezesach, którzy nie szukali wiedzy na miejscu i zaślepieni optymizmem dokonywali złych wyborów dla kierowanych przez siebie firm. Głośne przypadki obejmują Kodaka, który przegapił rewolucję związaną z aparatami cyfrowymi, mimo że firma wynalazła tę technologię. Firma trzymała się kurczowo dawnych źródeł przychodów i nie rozumiała, co się zmienia. Blockbuster nie zdecydował się na zakup Netflixa w 2000 roku za 50 milionów dolarów. Nie dostrzegł, że model sprzedaży wysyłkowej Netflixa spodoba się klientom, ponieważ nie rozumiał rynku.

Po trzecie, należy rozważyć alternatywy, szybko podejmować decyzje i skutecznie komunikować zmiany. Roosevelt wykorzystał te umiejętności ze znakomitym skutkiem przy podejmowaniu dwóch centralnych decyzji. Pierwszą z nich była zgoda na kosztowną zmianę z próby budowy kanału na poziomie morza bez śluz na budowę kanału, który obejmował budowę największej tamy na świecie w celu kontrolowania rzeki Chagres, tworząc największe na świecie sztuczne jezioro, z 12 śluzami, z których każda była trzykrotnie większa niż jakakolwiek śluza zbudowana wcześniej. Po drugie, zdecydował, że konieczne jest sfinansowanie ogromnej inicjatywy zdrowotnej mającej na celu wyeliminowanie komarów i żółtej gorączki w strefie kanału.

O podejściu Brunela-Roosevelta-Amundsena rozmawiałem niedawno z Jimem Riesenbachem, który w latach 2007-08 był dyrektorem generalnym AutoWeb, amerykańskiej firmy zajmującej się pośrednictwem w sprzedaży samochodów i ciężarówek, łączącej kupujących z dealerami samochodowymi i producentami. Stanął przed dwiema decyzjami: jak bardzo zredukować firmę i jak szybko to zrobić. Zbyt głębokie cięcie mogłoby sprawić, że firma nigdy nie odzyskałaby płynności finansowej; zbyt wolne cięcie mogłoby spowodować, że wydatki znacznie przekroczyłyby przychody, co doprowadziłoby firmę do zbyt dużego deficytu.

„Byłem już zanurzony w szczegółach biznesu, w tym w modelach analitycznych, które opracowaliśmy w celu symulacji alternatywnych scenariuszy i planów awaryjnych. Szczegóły były kluczem do mojej wiarygodności” – wyjaśnił Riesenbach. Jeśli chodzi o proponowane cięcia w firmie, Riesenbach powiedział mi, że musi przedstawić dokładny obraz sytuacji i nie słodzić, bo inaczej akcjonariusze, dostawcy i dealerzy samochodowi stracą wiarę. Pozycja gotówkowa firmy stała się krytycznym elementem faktycznym w procesie podejmowania decyzji.

Szybkie decyzje i terminowa komunikacja były sposobem działania Riesenbacha, który umożliwiał mu zarządzanie oczekiwaniami klientów, dostawców, pracowników i udziałowców. On nie mógł pobłażać w myśleniu życzeniowym, ponieważ wcześnie w recesji nie było jasne, jak (lub nawet jeśli) przemysł samochodowy będzie odzyskać. W końcu musiał wyciąć 35% pracowników i pozbyć się dwóch nieistotnych działów. Firma przetrwała i istnieje do dziś.

Theodore Roosevelt mówił o dążeniu do „chwalebnych triumfów” podczas podejmowania wielkich wyzwań. Przeszkody i niepowodzenia były częścią tego procesu. Brunel, Roosevelt i Amundsen osiągnęli swoje triumfy dzięki podejmowaniu decyzji: opłaca się być dobrze przygotowanym na zmiany. Jeśli jesteś dobrze zorientowany w swoim biznesie, rozumiesz zarówno ryzyko, jak i możliwości, a także wiesz, jak komunikować, jak chcesz, aby ludzie postępowali, jest o wiele bardziej prawdopodobne, że podejmowane przez Ciebie decyzje doprowadzą do pomyślnych rezultatów.

News Reporter

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *